Goede samenwerking tussen (project)teams, afdelingen of business units (zeg maar ‘de werkvloer’) staat rechtstreeks in verband met het al dan niet ontbreken van een goede samenwerking op directie- en managementniveau. Dat is mijn conclusie uit de vele samenwerkingsverbanden waar ik in mijn werk dagelijks mee te maken heb.
Elke keer weer blijkt dat een goede samenwerking op de werkvloer soms ver te zoeken is. De oorzaken moeten worden gezocht in zowel ‘horizontale’ samenwerking, of met andere woorden, samenwerking op eenzelfde organisatielaag (tussen directie-, management-, (project)teams, afdelingen, business units), als ‘verticale’ samenwerking, de samenwerking tussen organisatielagen.
Slecht voorbeeld, doet goed volgen
Vaak hebben mensen, teams, afdelingen, business units alleen maar oog en tijd voor hun eigen belangen. Het samenwerken met anderen wordt beschouwd als noodzakelijk kwaad en vooral lastig. Zeker als je weet dat jij aan het einde van het jaar wordt beoordeeld op de eigen prestaties met mogelijke gevolgen voor salaris en carrièrekansen binnen de organisatie. Bovendien, waarom zou je samenwerken met anderen als alles lekker loopt zoals het gaat? Het maakt overigens niet uit of het hier nu de horizontale samenwerking op de werkvloer betreft of die op directie- en managementniveau. Het valt mij namelijk op dat wanneer de samenwerking op directie- en managementniveau niet goed verloopt, de samenwerking op de werkvloer ook niet goed verloopt. Wat mij betreft, geldt hier het gezegde: ‘Een slecht voorbeeld, doet goed volgen’.
Vaak zijn directie- en managementteams zich hiervan niet altijd bewust. Ze beseffen dan niet dat zij op een podium en in de spotlights staan. Hun
houding en gedragingen worden gezien, gehoord, gevoeld en vaak (onbewust) gevolgd in hun organisatie(s). Wil je invloed hebben op houding en gedrag in de organisatie, omarm dan de onderlinge samenwerking in jouw directie- en managementteam en evalueer die regelmatig in relatie tot, maar ook met de werkvloer. Op die manier blijft het bewustzijn hoog en biedt het de mogelijkheid om eigen houding en gedrag tijdig bij te sturen.
Van moeilijkheden naar mogelijkheden
Maar hoe zit het dan met de verticale samenwerking? Daar waar de werkvloer tegen problemen in de samenwerking aanlopen, koppelen de medewerkers dat terug aan hun manager. Vaak gebeurt dat in de vorm van klagen. Er worden veel moeilijkheden aangedragen, er wordt geklaagd, maar zelden worden er goed onderbouwde alternatieve mogelijkheden aangedragen met daarbij een duidelijke aanbeveling. Ook de mogelijkheid van het zelf als medewerker initiatief nemen om samen met collega’s het probleem op te lossen, wordt niet altijd benut. “Problemen oplossen? Daar hebben we toch onze manager voor” is een door mij veelgehoorde uitspraak. Maar wat geldt voor managers en medewerkers, blijkt vaak ook te gelden voor directie en managers. Regelmatig hoor ik managers klagen over het ‘opgelegd krijgen’ van allerlei zaken, over hoe ‘ik’ al vaak heb geprobeerd om zaken te versnellen en te verbeteren zonder dat er naar ‘mij’ wordt geluisterd.
Ook hier wordt er weer gedacht in moeilijkheden in plaats van mogelijkheden. Neem initiatief, zorg dat je met jouw collega-medewerkers of collega-managers samen de moeilijkheden bespreekt en ombuigt naar mogelijkheden. Breng deze mogelijkheden dan met een onderbouwde aanbeveling als groep onder de aandacht van diegenen (managers of directie) die daarover een besluit moeten nemen.
Besluiten nemen is leiderschap tonen
Tja en dan nog het nemen van besluiten. Niets is lastiger dan dat. Hoe ga je als directie en management om met meerdere belangen. Belangen die soms lijnrecht tegenover elkaar staan. Belangen waarvan je niet weet of het echt organisatorische of gewoon eigen belangen zijn. Maar waar geen besluit wordt genomen ontstaat onzekerheid en waar onzekerheid is, ontstaat uiteindelijk chaos, een freeze of op z’n minst suboptimale samenwerking op de werkvloer. Immers: ‘Waar niet wordt besloten, wordt besloten tot niets’.
Het getuigt van leiderschap om waar besluiten moeten worden genomen, deze ook te nemen. Ook al kunnen daar niet alle belangen mee worden gediend, er is duidelijkheid, er is richting, een gezamenlijk doel. En het menselijk brein heeft een doel nodig om (weer) in beweging te komen. Goede besluitvorming door directie en management is dus cruciaal en ontstaat wanneer niet alleen maar problemen worden geëscaleerd, maar ook goed onderbouwde mogelijkheden (minimaal 3, dan valt er wat te kiezen) met aanbeveling worden gepresenteerd.
Evalueren is leren
Zorg er dan ook als directie, management en werkvloer samen voor dat de verticale samenwerking helder en duidelijk vorm en inhoud wordt gegeven. Monitor en evalueer de verticale samenwerking ter continue verbetering. Maar geef ook als directie-, management-, (project)teams, afdelingen, business units zelf vorm en inhoud aan de horizontale samenwerking. Ook hier geldt dat het regelmatig monitoren en evalueren van de horizontale samenwerking leidt tot verbetering. Beschouw elkaar in zowel de horizontale als verticale samenwerking als partners in de organisatie. Leef je in, in elkaar, krijg begrip voor wat jouw partners doen in en bijdragen aan de organisatie en stem regelmatig het werk met en op elkaar af. Maak dus werk van samenwerken op alle organisatielagen, want een keten in de organisatie is zo sterk als het zwakste team, de zwakste afdeling of business unit.
Tot slot
Nog steeds zijn er organisaties die directie en management beoordelen op basis van hun afdelings- of business unit resultaten. Beoordeel ze eens op het resultaat van de gehele organisatie. Daar zit een belangrijke, wat mij betreft, essentiële stap van een goede samenwerking naar een excellente horizontale en verticale samenwerking in de organisatie.